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  知识经济时代,人才是第一资源。在企业改革的进程中和价值创造的要素中,人力资本已逐渐成为主导因素。而人力资本的提升,始终围绕着企业的业务发展和人员的特点变化,只有与之并行不悖的管理手段,才能充分发挥人力资本的主导作用。

  在新的时代面前,对客服中心而言,无论是业务发展趋势,还是人员队伍特点,均已产生了深刻的变化,这使得客服中心的人力资源管理,不得不经受再一次的考验。从业务趋势上看,随着互联网、数字技术等的快速发展,人们的交互方式、行为习惯、服务预期均已发生了变化,服务交互的智能化、碎片化,服务模式的场景化、柔性化,客户需求的个性化、多元化,正推动着客服中心冲刺进入一个全新的时代。从员工队伍的特点变化上看,由于集约化客户服务的行业特点,员工职业倦怠期提前显现,人员流动流失率逐年走高,岗位变化路径相对较窄,女性员工生育高峰集中出现,新生代员工价值取向多元,这些都为员工队伍的建设带来了新的课题。

  时代给我们带来了前所未有的机遇和挑战,也召唤着我们以更先进的队伍建设理念、更优的劳动组合、更高效的工作和更坚定的信念,实现人力资源主导作用的提升,建设一支“认同服务、善于沟通、业务全面、阳光健康”的员工队伍,迎接“全渠道服务中心、远程营销中心与共享联接中心”的发展变革。

  多年的实践,让一个理念备加清晰:那就是发展依靠员工,发展为了员工。面对客服中心转型升级的关键历史机遇期,面对不平衡不充分的发展问题,我们依旧认为,要依靠员工的努力实现企业发展,通过企业的发展成就员工的进步,二者共存共生,成为命运的共同体。只有坚持这样的理念,才能有的放矢地做好员工队伍建设的改革创新,保持我们持续变革的活力。

  以工商银行为例,从1999年率先开通统一客服热线,到集约化客服中心的组建,再到多渠道、多媒体、多业务服务方式的创新融合,一直坚持“人本、共进”的队伍建设理念,让员工看到服务的价值和工作的成效,热爱自己的事业;让员工收获企业的成果和自我的成长,坚定发展的希望;让员工感受企业的关爱和竞争的公平,树立积极的心态。

  在新的互联网服务生态下,客户的需求解决向着移动化、高效化升级,客户的诉求内容向着柔性化、多元化发展,客户的行为习惯也逐步向着自助化、智能化渠道迁移,线上与线下、金融与非金融、自助与人工的边界逐渐模糊。而以客户为中心战略的落地,是服务、产品不断匹配客户需求、超越客户预期的过程。在这个过程中,从劳动组合匹配的角度看,必须创新更加灵活高效的组织形态,培养员工纵向专业、横向综合的知识结构,搭建起可跨渠道、跨业务、跨地域的岗位职责体系,适应客户需求的变化。

  比如,具有开放、合作等互联网特点的、更加柔性化的劳动组合,当客户在对服务产品吐槽时,服务代表、产品经理、工程师可以自发形成一个“自组织工作圈”,通过组织的自我管理和协作解决问题;再比如,伴随着“金融+生活+休旅+商务”等“金融+”场景的深入,服务人员承担起金融顾问、交叉销售、活动运营等多重角色,形成管家式、多技能的柔性化劳动组合。

  以工商银行客服中心为例,围绕客户的需求变化,探索建立了与网点客户经理的线上线下一体化服务营销组织圈,组建了机器教练、理财专家、风险监测、信息分析、营销训练营、个贷催收等多个团队,开展了宽泛式的岗位体系建设,设计搭建了涵盖人员、课程、形式、机制和平台的“五位一体”培训体系,灵活运用交流锻炼、业务外包等多种用工形式,正逐步构建起自适应客户需求变化的劳动组合生态。

  伴随着人工智能、5G互联、线上线下联动等全新技术和模式的逐步成熟,传统的经营模式正面临着颠覆性的“撞击”。特别是网络倍增、成本去零、时空坍缩等效应的出现,使得全量客户的服务营销成为可能,曾经奉行的“二八”法则,也已经因为“长尾客户”的规模效应而被颠覆。面对新的形势,工商银行也提出了全量客户拓展的发展理念,积极挖掘传统“长尾客户”的价值贡献。

  客服中心作为银行接触客户的重要渠道,在全行战略的指引下,必将越来越多地承担起全量客户经营的职责,既保障工行服务形象的提升,又做好客户/用户的盘活。作为集约化中心,又有着35岁以下员工占比超过85%、服务标准水平相对均衡、管理策略适应度高等优势,能够为全行客户经营战略落地提供有力保障,需要持续挖掘人员的潜力,加速选拔培养一批与全行战略相匹配的人才队伍。

  在实践中,工商银行客服中心一直坚持客户分层服务的策略,配套了相对完善的人才选拔培养体系,搭建了新员工“蒲公英成长之旅”培训选拔平台,建立了“五横三纵”的人才培养模型,探索了贯穿整个职业发展平台的培养学习路径,作为全行的人才培养和储备基地向集团内输送了多批优秀人才,选拔组建了贵宾客户服务团队、网银客户服务团队、文字渠道服务团队、远程客户运维团队等,有力支撑了中心不同阶段的重要战略落地。

  购物评价、用车点赞、快递打赏、住店晒图、直播送礼等这些互联网服务模式下的服务评价方式,极大提升了用户的参与感和服务效果的可视化,并无缝融入到了场景中,是互联网精神的充分体现。与之相类似,银行呼叫中心人员每天应对着海量的客户诉求,这些内容循环往复、直面客户、事后评价,既链接着生活场景,又链接着金融场景,而且具备着金融理财、价值增值等高附加值的内容,但我们对于每一次服务的评价却依然保留着传统方式,缺少对客户的代入感,从而难以复制互联网模式下的评价结果应用。

  因此,要充分发挥服务代表在“场景”中的获客、活客、黏客、聚客的重要作用,必须借助互联网共融、共通、共享的优势,创新符合银行客服自身实际的“互联网+服务”的服务评价方式,以及评价结果在员工薪酬分配、绩效考核、晋升发展等方面的应用,创新客服人员队伍的考核激励和薪酬管理,比如业务抢单、服务分享、营销打赏等,进一步调动员工的积极性,实现客户体验的升级。

  客服中心一方应面积极探索符合互联网生态的服务评价方式,另一方面应深化自身的考核和薪酬激励设计,比如,工行客服中心探索了兼有服务和营销双职能岗位的绩效激励方法,强化团队及个人指标中营销利润、信息价值、客户活跃度等数据的提升,引入宽带式和自助式薪酬管理模式,有效发挥了绩效管理指挥棒的重要作用,激发了员工创业干事的热情。

  在与客户的直接交互中,客服中心员工的服务态度、职业素养等直接投向客户,直接影响了客户的行为感受,也直接决定了银行的品牌形象。而对于员工而言,从事客户服务工作需要适应相对单一的劳动内容、需要妥善处理各种负面情绪、需要克服高强度的工作压力,这些都与目前90后、95后员工相对多元化、自由化的价值取向和职业观念相冲突。特别是在北上广等经济发达地区,对于新生代员工的“招、选、育、留”已经成为了集约化中心建设的新难题。

  想要把员工的心留住,从根本上解决员工职业倦怠等问题,就要帮助员工共同树立一致的目标、理想和信念,形成相对固定的行为规范和准则,传承优秀的精神品质和文化基因,达成一致的文化共识。

  在实践中,工商银行客服中心于2018年正式发布了中心的特色文化体系,提出“精诚共进”的核心文化理念,明确了“建设客户青睐、全行认可、员工满意的国际一流中心”的愿景以及“让卓越金融服务触手可及”的根本追求,提出了未来的行动纲领,将企业文化转化成了推动客服中心持续发展和员工价值提升的强大动力。

  客服中心的每一次跃进、每一次升华,无不得益于人员队伍的支撑,无不镌刻着先进人力资源管理的烙印。在向着国际一流客服中心不断前行的过程中,基于时代特征的理念、组织、岗位、绩效、培训、文化等多方位的人力资源管理创新,将培育出更加优秀的人员队伍,推动客户体验的升级,保障企业战略的落地。

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